Rädda Barnens resa mot en mål- och resultatstyrd organisation

När nuvarande generalsekreterare Elisabeth Dahlin tillsattes 2008 gav styrelsen henne ett tydligt uppdrag att utveckla och förbättra hur Rädda Barnen redovisar sina resultat.

Att börja leta resultat i slutet av genomförandekedjan blir som att leta efter slanten under gatlyktan – inte för att den ligger där, utan för att där finns ljuskäglan.”

Den tanken har varit utgångspunkten för Rädda Barnens arbete för att stärka och utveckla arbetet kring resultatstyrning. Vår erfarenhet är att för att kunna redovisa resultat behöver organisationen styra mot de resultat som organisationen och dess intressenter vill se. Detta är än viktigare i organisationer vars vision och uppdrag handlar om att se en samhällsförändring och därigenom kan resultat vara ett svårdefinierat begrepp för organisationen. Rädda Barnen arbetar hela tiden med att utveckla och förbättra hur vi definierar våra resultat, tydliggöra den styrning som behövs för att åstadkomma dessa resultat och etablera strukturer så vi kan följa upp att de resultat vi eftersträvar också har uppnåtts. Nedan beskrivs några, som vi upplever, avgörande komponenter i detta arbete.

Vi har processer för strategisk planering- och uppföljning som är väl förankrad i verksamheten och som ger utrymme för analys och lärande på ett systematiskt sätt. Våra processer innehåller till exempel tydligt avsatt utrymme för organisationen, på alla olika nivåer, för analys och att utarbeta rekommendationer för det fortsatta arbetet. Detta betyder att vi balanserar analys av fakta såsom finansiellt utfall, utfall mot indikatorer och nyckeltal, effektutvärderingar, med att tillvarata det som organisationens professionella utövare bedömer som resultat. En viktig utgångspunkt i detta arbete är att fokusera på resultat i relation till uppsatta mål!

Vi har en tydlig målhierarki, och ett gemensamt språk när det gäller mål- och resultatstyrning. Kvartalsrapportering 2010 innehöll en återrapportering mot över 500 mål till vår styrelse. Med ett sådant underlag var det en utmaning för styrelsen att hålla diskussionen på den strategiska nivå som en styrelse förväntas vara på. En viktig del av arbetet har varit att definiera på vilken nivå målen följs upp och återrapporteras, och hur en mer operativ uppföljning kopplar till uppföljning på en strategisk nivå. Vi beskriver detta i form av en ”trappa”, som förklara målnivå (effekt, resultat, prestation, aktivitet) i relation till våra styrdokument, tidsperiod och var i organisationen ansvar för målen finns. Vi beskriver ”vägen” för våra mål det vill säga hur vi tänker att resultat ska uppnås från aktivitetsnivå till en effekt för barnen

Vi har idag åtta övergripande mål som brutits ner i 27 strategiska mål. Ambitionen framåt är att ytterligare fokusera verksamheten genom färre, men framförallt tydligare mål, som bättre separerar strategisk, taktisk och operativ nivå. Vi arbetar också mot att framåt tydliggöra ”vägen” med olika milstolpar under en specifik planeringsperiod.

Vi har en verktygslåda som ger organisationen stöd att arbeta med mål- och resultatstyrning. Verktygslådan innehåller förutom en styrmodell (innehåller till exempel trappan, vägen och beskrivning av processen), instruktioner och mallar även stöd i form av att definiera utgångspunkten för att identifiera målen, det vill säga vi planerar för:

– Att uppnå bättre livsvillkor för utsatta barn.
– Vilka resurser som behövs för att uppnå detta.
– Att detta genomförs med en växande, stabil och sund ekonomi i balans.

I verktygslådan ingår även indikatorer och nyckeltal, vi har instrument för att värdera vårt påverkansarbete, metoder för att uppskatta hur många barn och vuxna vi når ut till i den internationella programverksamheten, och genomför regelbundet utvärderingar av vår verksamhet.

Några ord också om hur Rädda Barnen förhåller sig de krav på uppföljning som ställs av olika intressenter. Rädda Barnen producerar årligen en årsrapport som innehåller:

– En Årsredovisning som beskriver vem Rädda Barnen är och hur vi arbetar. Vi redovisar det finansiella resultatet för våra olika verksamhetsområden och var resultat uppstår i verksamheten.
– En Effektrapport som beskriver resultaten kopplade till våra övergripande mål.
– En Verksamhetsberättelse som gör ett par nedslag i verksamheten och berättar historien bakom de resultat vi åstadkommer.
– En Hållbarhetsrapport som redovisar hur vi arbetar för att de resultat vi åstadkommer sker med ansvar för social, ekonomiskt och miljömässig hållbarhet.

Vi har arbetat för att de olika rapporterna ska komplettera varandra och genom sin helhet leva upp till det krav våra intressenter har rätt att ställa på Rädda Barnen kring transparens och tydlighet.

Sammanfattningsvis för att få resultat så måste man styra mot resultat. I Lewis Carrolls bok ”Alice i Underlandet” frågar Alice katten om vart hon ska gå? Katten svarar att det beror på vart hon är på väg. Alice svarar att det spelar ingen roll så länge hon kommer någonstans, varpå katten svarar att då spelar det ingen roll vilken väg Alice tar, för någonstans kommer hon om hon går länge nog.

Denna liknelse illustrerar vikten av att veta vart man är på väg, för att sedan kunna veta om man kommit dit man vill. Processer, målhierarkier och verktygslådor lägger en bra plattform men utan en gemensam förståelse inom organisationen och mellan organisationen och dess intressenter kring riktning och ambitionsnivå kommer denna plattform inte leda till bättre resultatstyrning. Den stora utmaningen ligger i att skapa en balans mellan tydlighet och tillräcklig flexibilitet för att skapa utrymme för verksamheten att ta professionella beslut. Därför pratar vi en hel del inom Rädda Barnen, och styr.

Tove Strömberg, Director of Planning, Reporting and Quality Section, Rädda Barnen

Relaterade inlägg

Ännu inga kommentarer, välkommen med din synpunkt nedan


Lägg till kommentar

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *