Design och social innovation i städer

sybmol samverkansmodellerProjektet har koordinerats av den belgiska konsultbyrån Strategic Design Scenarios och samlat en expertgrupp med representanter från bl.a. The Young Foundation, URBACT-sekretariatet, europeiska städer, institut och universitet.

Diskussionerna har kretsat både kring goda exempel på arbetssätt som främjar social innovation samt hinder och svårighet som kan möta aktörer som engagerar sig i området. Många av de exempel som lyfts fram bygger på att kommunala tjänstemän och beslutsfattare uppmärksammat medborgare som själva börjat utveckla lösningar. De har då med olika strategier stöttat dem och gett dem utrymme att själva vidareutveckla
initiativen.

Flera tjänstemän börjar också arbeta på nya sätt och ta roller som de vanligtvis inte haft, exempelvis att facilitera processer, att föra samman olika medborgare och grupper och försöka skapa en förståelse för deras intressen, behov och kapacitet samt att mäkla mellan dessa.

Alla kan bidra med kunskap
Ansatserna präglas av en kunskapssyn som bygger på att kommuner inte sitter inne med all relevant kunskap eller alla lösningar, utan som snarare kräver samverkan. Utmärkande för de nya tjänstemannarollerna är att de bygger på nyfikenhet för och närhet till medborgarna och andra aktörer i samhället samt ett brett ansvarstagande.

Detta har lett till nya samverkansmodeller som inte bara bygger på den traditionella konsult-klient relationen där en part utför uppgifter åt den andre utan snarare bygger på ett reellt och aktivt samarbete. I flera fall handlar det också om att tillåta längre tidsramar för innovation och utveckling och att kommuner anpassar sig efter de tempon och behov som medborgare och gräsrotsaktörer har. Utvecklingen har börjat ta fart eftersom politiker och tjänstemän sett att de traditionella och mer toppstyrda arbetsmodellerna inte längre fungerar adekvat.

Denna utveckling har dock bara börjat, där vissa städer är mer framträdande som till exempel Udine i Italien där borgmästaren aktivt och fortlöpande stöttar gräsrotsaktörer eller Amersfoort i Holland där de satsar mycket på att stötta medborgarinitiativ och där de kunde visa att medborgarna själva lagt ner 1400 arbetstimmar på ett projekt som gav mervärde för kommunen eftersom medborgarna själva fick frihet att utveckla det.

Kommunen involverar medborgare
Anne de Feijter som är tjänsteman i Amersfoort menar att släppa kontroll inte betyder att man släpper sitt ansvar eller att man vänder sig bort från problemen. Det betyder snarare att lyssna och att utveckla tillsammans utan att kommunen tar över. Andra framgångsfaktorer handlar om att synliggöra och berätta historier, att arbeta med en pragmatisk ödmjukhet och att våga prova olika lösningar.

Även om det finns många goda exempel så finns det fortfarande många olika hinder och svårigheter för att sociala innovationer ska utvecklas i städer runt om i Europa. Många av dessa relaterar till byråkrati och strukturella hinder och oftast krävs ett omfattande skifte i synen på hur arbetsprocesser ska organiseras och vilken slags arbetskultur som ska utmärka offentlig sektor.

Exempelvis så saknas det incitament för tjänstemän att prova nya saker och att ta risker. Många arbetar också i specifika ”silos” med ansvar för ett bestämt kommunalt område exempelvis skola, infrastruktur eller vård. Något som ställer till bekymmer eftersom komplexa samhällsproblem är sammanvävda med olika funktioner i samhället. Nya lösningar bidrar också ofta till en bredare värdeproduktion som spänner över flera olika ansvarsområden.

Brist på flexibilitet
Ett hinder som lyftes fram av många var hur styrningsprinciper inom offentlig sektor ofta domineras av New Public Management (NPM) där tjänstemän förutsätts definiera tydliga mål och preciserade handlingsplaner som ska kunna operationaliseras och kontrolleras och där kostnader tydligt kopplas till dessa mål och planer. NPM märks ofta mer i de högre ledningsskikten som är längre ifrån den operativa nivån.

Kritiken mot NPM handlar dels om dess oförmåga till flexibilitet och att hantera komplexitet och överraskningar. En annan betydande kritik rör dess påverkan på organisatoriskt lärande. Dels fäster den bara vikt vid de mål som har fördefinierats och ignorerar andra relevanta med oförutsedda händelser och lärdomar som uppstått på vägen.

Det har också rapporterats att tjänstemän på den operativa nivån i det tysta ofta ”flyger under radarn” för att lyckas hitta nya lösningar. Det vill säga, tvingas utveckla alternativa arbetssätt som avviker från förutbestämda planer och procedurer. Eftersom dessa avvikelser sällan rapporteras upp i organisationen skapas inget nytt lärande utan det ser ut som om de traditionella och etablerade metoderna har bidragit till de nya lösningarna fast så inte är fallet. Detta medför att det gamla systemet upprätthålls trots att det inte stött innovationsprocesserna i praktiken.

Arbeta på tvärs
Hur kan man utveckla strategier för att komma förbi dessa hinder? Antalet specialiserade enheter eller ansvarssilos kommer att bestå och eventuellt bli fler i takt med en allmänt ökande specialisering i samhället. Däremot krävs ett ledarskap som kan sammanföra olika enheter och skapa dialog och gemensamma målbilder på tvärs av förvaltningar.

Vad gäller New Public Management så är det något som måste beaktas och respekteras men samtidigt utmanas, bland annat genom att lyfta fram goda exempel på när innovation har fått frodas och att synliggöra alternativa styrningsprocesser som håller på att växa fram. Ett sådant exempel är Public Value Management som utvecklats av Gerry Stoker, vilket bygger på en långsiktig relationsskapande process.

Det är också centralt att komma bortom en kortsiktig projektifiering och att tillåta tjänstemän att reflektera över och lära från sina projekterfarenheter. En annan framgångsrik ansats att påverka toppstyrda processer är att tydligt lyfta fram medborgarnas synpunkter för att visa politiker och beslutsfattare att deras processer inte gett ett resultat som är önskvärt bland medborgarna.

På vilken nivå?
Likaså måste man överväga på vilken nivå det går att arbeta med social innovation. Ibland är det för svårt att göra det på stadsnivå om mandat saknas eller om staden är för stor då kan det vara mer relevant att fokusera på stadsdelsnivå. Man måste också beakta att det tar tid att förändra och påverka synsätt och det rapporterades att många kommuner har en ”time lag” på cirka sju år.

Det är också centralt med kompetens- och kapacitetsbyggande på alla nivåer inte minst eftersom alla roller håller på att förändras, detta gäller både för tjänstemän, politiker, tjänsteutförare, medborgare. De kompetenser som krävs är att utveckla empati och förståelse för medborgare, att kunna koordinera tvärdisciplinära grupper och förmågan att mäkla och stödja olika medborgarinitiativ. I Amersfoort har de framgångsrikt arbetat i blandade grupper där tjänstemän och politiker från olika förvaltningar liksom medborgare fått lära av varandra och utbyta erfarenheter.

Relaterade inlägg

Ännu inga kommentarer, välkommen med din synpunkt nedan


Lägg till kommentar

Din e-postadress kommer inte publiceras. Obligatoriska fält är märkta *


The reCAPTCHA verification period has expired. Please reload the page.