Tanken med Co-Labs är att skapa kunskapscirklar som kan stödja olika pågående innovationsprocesser ute i samhället och ge dem möjlighet att stärka sin design- och innovationsförmåga. I första piloten deltar representanter, chefer och medarbetare, från fem bibliotek som alla vill bli bättre på att arbeta med innovation på olika sätt.

Syftet är att få ut designkapacitet bredare i samhällets olika sektorer för att öka förmågan att på sikt hantera komplexa samhällsutmaningar.

-Vi har haft ett antal möten tillsammans och vi kan konstatera att biblioteken ligger i framkant när det gäller att jobba med innovation, berättade Per-Anders Hillgren som leder arbetet med Co-Labs, när den femte Co-Labs träffen ägde rum i Lund i september.

Han inledde med en kort omvärldsanalys kring trender i offentlig sektor just nu, där begrepp som NPM, New Public Management, med stark toppstyrning fått en motreaktion, där man lyfter fram behovet av att lita på att medarbetare har kompetens att fatta beslut och lösa saker utan för mycket styrning.

Han betonade Innovationsrådets slutbetänkande ”att man måste tänka nytt, för att göra nytta” vilket innebär att det måste finnas handlingsutrymme att bedriva förändringsarbete – att få prova sig fram för att lära sig nytt och att varje anställd ska ses som en innovatör.

-Det offentliga är inte organiserat för att möta människors behov, utan utifrån gamla strukturer och regelverk. Ibland blir backspeglarna så stora att de skymmer sikten framåt.

Den modell för styrning som finns idag och det kontrollsystem som byggts upp för att visa att det fungerar som det ska, har lett till att vi har ett regelverk som inte är anpassat för utvecklingsarbete och innovation.

– Men det vi ser idag är början på ett paradigmskifte, där vi börjar mobilisera engagemang och hitta nya lösningar.

De medarbetare som var närvarande fick ge sitt inspel på hur det är att arbeta med designprocesser för innovation inom ramen för sitt arbete.

Några kommentarer som lades fram:

• Det är krävande, konceptet behöver legitimeras, man känner sig osäker i sin yrkesroll och behöver ny kompetens för att arbeta på det här viset.

• Det är en experimentell process men med samma leveranskrav som om det är en linjär process. Internt kommer frågorna- vad är det egentligen? Vi kan inte riktigt ge svar, eftersom vi inte vet var det kommer landa. Det är stressande och kaotiskt, men samtidigt lustfyllt. Vi kan ju se att det är bra på makronivå för kommunen, eftersom man strävar efter att engagera medborgare på nya sätt.

• Man förväntas göra allt det man gör i vanliga fall plus detta nya förändringsarbete. Man måste budgetera så att det finns möjlighet, det yttersta styrmedlet man har är ekonomiska resurser.

• Man pratar om inflytande och medborgardialoger, men det syns aldrig i verksamheten, utan handlar mest om att sätta upp en brevlåda där man kan lägga lappar. En sådan här process är det svårt att sätta siffror på, så vi måste hitta sätt att beskriva det vi gör ändå. Men visst behövs någon slags mätmetod.

Många av deltagarna menade att ett av de viktigaste resultaten av den här processen var att de både hade fått ett ”tänk” och en legitimitet kring att få testa och prova saker.

-Det är viktigt att testa, då sporras man att fortsätta.

-Det handlar mycket om en inställning! Det här arbetet har färgat av sig på hur vi möter medborgare. Yrkesrollen har kanske inte förändrats, men vissa saker har blivit tydligare och man reflekterar mer.

-Min kollega kan göra det här, då kan jag det också, att man tillåts testa, det är en bemäktigande känsla.

Under labbet delades gruppen upp i medarbetare och chefer där de sistnämnda fick diskutera hur de på bästa sätt kan stödja sina medarbetare i innovationsprocessen.

Att se till att det är en rimlig arbetsbelastning och att det finns stöd i form av tydliga mandat och extra resurser är en nyckelfaktor. Men andra viktiga förutsättningar som togs upp är att det måste finnas en ”no blame culture” i organisationen där det finns möjligheter att misslyckas, göra om och testa.

Att lägga in innovationsarbetet i verksamhetsplanen är också något som förordas för att stärka förankringen. Det går också att hitta stöd för detta arbetssätt i bibliotekslagen.

En utmaning som togs upp är hur man hanterar intern kritik eller ifrågasättande.

-Det finns medarbetare som alltid ska ha kontroll på allt, medan det finns de som är innovation och vill driva saker. Det leder till motsättningar i personalen i den här typen av processer.

För att undvika detta lyfte man fram information som en nyckel till deltagande, samt att även våga lyfta fram misslyckade projekt och att tydliggöra mandat och ansvarsområden.

– Det handlar om vikten av att göra det otydliga tydligt. Alla tycker det är jättejobbigt när det inte är tydligt, men det gäller att försöka förklara vikten av att låta saker vara lite otydliga. Att det är utvecklande och inte hotande, menade Per-Anders Hillgren.

Som en bibliotekarie uttryckte det;

-Nu finns det en större trygghet i den här osäkerheten. Man vågar testa för att man fått med sig att det är okej.